Mutig ins Unvermutete, Führen aus dem Stegreif

Im Rahmen der Veranstaltung

«Leadership und Entscheidungsfindung in schwierigen Situationen»

20. Mai 2026

Wie der drohende Abbruch eines Staatsbesuches verhindert wurde

Der chinesische Präsident Jiang Zemin kam 1999 in die Schweiz auf Staatsbesuch. Ruth Dreifuss war Bundespräsidentin.

Der traditionelle Staatsempfang auf dem Bundesplatz wurde durch eine Demonstration von Exiltibetern gestört. Empörung durch den Staatsgast: «Die Schweiz hat einen Freund verloren.»
- Beim offiziellen Bankett am Abend wurde der Präsident vom «Protokoll» an den falschen Platz geführt (unten statt oben).
- Er wollte seinen Staatsbesuch abbrechen.
- Doch Adolf Ogi intervenierte, zerrte den chinesischen Präsidenten Jiang Zemin am Ärmel runter auf den Stuhl, zog einen Kristall aus dem Hosensack, drückte diesen dem Präsidenten in die Hand und sagte:

«Es ist ein Fehler geschehen. Es tut uns leid. Dieser Kristall ist Tausende von Jahren alt.

Mit ihm kommt alles gut.»

Dieser blieb wie entgeistert sitzen und brach den Staatsbesuch dann doch nicht ab.

Doe Geschichte ist bekannt, aber in ein Lehrbuch für Leadership hat sie es nicht geschafft..

Zu Unrecht. Sie enthält nämlich Elemente von intuitiver Führung:

Nämlich:

Ogi war nicht vorbereitet, handelte aus dem Stegreif.
Er war nicht Bundespräsident, sprach also nicht auf Augenhöhe mit dem Präsidenten von China,
- Er war rein formal gesehen gar nicht «zuständig»,
- hat aber dennoch eine Führungsrolle übernommen.
Er folgte keinem Rezept, sondern seiner Intuition. Das hätte alles auch schief gehen können, Jiang Zemin hätte noch beleidigter reagieren können. Aber das Überraschungsmoment verblüffte auch ihn.

Element: Ogi war nicht Präsident:

Leadership ist die Leistung in einem Team

Leadership wird nicht durch einen Chef oder eine Präsidentin wahrgenommen.
Die Endung „-ship“, deutsch „-schaft“, ist dieselbe Endung wie bei Mannschaft, Freundschaft, Belegschaft, deutet also auf ein Team, auf eine Gemeinschaft.
Siekann institutionell vorgegeben sein:
- Ein Parlament, Regierung,
- Ein VR, eine Körperschaft
- Sie nehmen gemeinsam Führung wahr.

Das kann auch von Fall zu Fall organisiert werden:
- eine Co-Leitung (in einigen Parteien),
- ein ständiger, beratender Stab (Regierung, Militär, CEO)

Ogi war Mitglied des Bundesrates und war sich seiner Verantwortung im Kollektiv bewusst.

Gegenbeispiel: Als nach dem Brand von Crans Montana
- Rechnungen nach Italien versandt wurden, wurde nicht an die eigene Verantwortung für das Image der Schweiz gedacht.
- Auch nicht, als sich die Verantwortung für die Brandschutzvorschriften gegenseitig zuschoben wurden.
- «Ich nicht, die anderen auch.»
- Das ist nicht Leadership.

Element: Ogi reagierte situativ.

Man hätte ihm wohl verziehen, wenn es schief gegangen wäre.

Auch der Gemeindepräsident von Crans Montana musste situativ reagieren.

Die Reaktion («Die Gemeinde ist die grösste Leidtragende der Katastrophe.») war zumindest suboptimal. Man hätte sie ihm durchaus verzeihen können. Unverzeihbar aber ist, dass er dasselbe nach einigen Wochen in einer wohlvorbereiteten Medienkonferenz wiederholte, (nota bene nach Beizug einer PR-Agentur).

Anders ist es für eine Feuerwehr. Für sie ist ein Brand voraussehbar:

Deshalb gibt es Feuerwehrübungen, zum Beispiel für die Evakuierung eines brennenden Lokals. Für eine solche Konstellation werden Konzepte erarbeitet und eingeübt. Die Rettungsdienste sind auf Pikett.

(Der Feuerwehr hat denn auch niemand etwas vorgeworfen.)

Eine Führungsaufgabe kann derart umfassend sein, dass nicht auf ein eingeübtes Schema zurückgegriffen werden kann.

Trotzdem wird nach jeder Krise gefordert (von Medien, vom Parlament) :

«Es ist ein genauer Plan für die Bewältigung einer nächsten Krise mit den klaren Zuständigkeiten und Abläufen zu erstellen und dem Parlament zur Genehmigung vorzulegen.»

Das war nach dem Grounding der Swissair so.

Die nächste Krise war aber die

der UBS und völlig anders gelagert,
danach kam Covid und die Erfahrung mit der UBS nützte gar nichts.
Und nach Covid kamen Trump und Putin und da nützten die Gesichtsmasken von covid auch nichts. Alle diese Krisen haben völlig verschiedene Konzepte erfordert.

Waren die willkürlichen Zölle von Trump voraussehbar? Da konnte nichts eingeübt werden. Es musste situativ gehandelt werden.

Planung ist richtig und nötig. Aber ihre Tauglichkeit bleibt beschränkt, weil nicht jede real eintretende Situation voraussehbar ist.

Nicht nur wissen wir nicht zum voraus, wie sich die Welt verändert (Naturkatastrophen, politische Umwälzungen), wir wissen auch nicht, wie wir uns selbst verändern.

Zukünftiges Handeln, das wir gerne planen möchten, stellen wir uns aus dem «Jetzt» vor, so, wie wir in der Gegenwart denken.

Aber in der Zukunft denken wir meist anders.

Es ändern die Zeiten und wir uns in ihnen.

Privat:
- In der Jugend: «Ich heirate nie!»
- später trotzdem an den Traualtar: «Wir schwören uns ewige Treue und Toleranz!»
- später trotzdem die Scheidung: Immer noch Toleranz?
- Im Alter: «Chemotherapie bei Krebsdiagnose? Nie!»
- Und dann bei der Diagnose? Alle meine Freunde haben sich anders entschieden.
So auch politisch:
- Im Vorfeld des Swissair Groundings:

Es gab drei BR-Mitglieder, die überzeugt waren: Keine Unterstützung: «Die Swissair ist eine unabhängige AG. Der VR ist verantwortlich.»

Am Tag des Groundings selbst: Alle drei haben unabhängig voneinander die Meinung geändert.

Vorher Theorie – jetzt Realität

Planung bleibt oft ein Papiertiger.

Das tönt banal, aber es ist keine verbreitete Einsicht.

Im Gegenteil!

Der Glaube, es sei alles und jedes planbar, durchdringt unsere Gesellschaft. Das führt zu einer Verplanung und damit zu Einschränkung von freien Entscheiden.

Das hat zwei Hauptursachen.

Eine davon ist die schematische Vorbereitung von möglichen Entscheiden. Sie wird meist digital oder durch KI vorbereitet. Dazu werden multiple choice Schemata vorgestanzt, die keine Kreativität ermöglichen.
Daran gewöhnen sich Schüler, Studenten, Verkehrsprüflinge, Konsumenten und Entscheidungsträger.
Sie kennen keine Zwischenlösungen, keine Alternativen mehr, engen ihren Blickwinkel ein und können nur noch mit A oder B reagieren.

Selbst Theaterbesuchern. Schauspielhaus Zürich
- Die nachträglichen Befragungen des Schauspielhauses über die Qualität seiner Aufführungen: «Waren die Schauspieler…», es folgt Skala von «sehr gut» bis «sehr schlecht?»
- Keine Möglichkeit zur Differenzierung zwischen einzelnen Schauspielern.

Die andere Entwicklung heisst Bürokratie:

Gesetze und Verordnungen werden derart detailliert ausgestaltet, dass keine freie Entscheidung mehr möglich ist.

Ursache ist ein allgemeiner Vertrauensverlust.
- Gesetzgebung lässt keinen Entscheidungsspielraum für Richter, Exekutive und Verwaltung.
- Jeder denkbare Einzelfall wird schon im Voraus geregelt und in immer umfangreicheren Gesetzen gepackt.
- Generell – abstrakte Räume wie «Treu und Glauben» werden zugepflastert.
- Verordnungen werden durch Betriebsanleitungen ersetzt.
- Es bleibt so kein Spielraum für den gesunden Menschenverstand, kein Ermessenspielraum für gerechte Lösungen.

Keine Möglichkeit,

nach gesundem Menschenverstand zu handeln.
Nach dem Sinn einer Vorschrift fragen und nicht ihrem Wortlaut folgen.
Interpretation, sogar
- gegen den Wortlaut eines Gesetzes (contra legem)
  - Das ist ein wichtiges Element des Rechtsstaates,
- fordert aber Eigenständigkeit und Mut.
- Und noch schwieriger ist es, gegen die öffentliche Meinung zu entscheiden.

Element: Ogi hatte den Kristall in der Tasche.

War er etwa doch vorbereitet?

Ja, er war es, nicht auf die Demo am Vormittag und nicht auf den Protokollfehler am Abend. Aber er war wachsam.

Erst umsichtige Präsenz, ständig auf Draht sein, ermöglicht Intuition.

Die Antennen müssen stets ausgefahren sein

Immer kann irgendetwas Unvorhergesehenes eintreten.

Überraschungen hat jedes Regierungsmitglied auch früher schon erlebt.

Jeder memoriert sie auf seine Weise.

Den Kristall konnte Ogi schon bei ganz anderen Gelegenheiten einsetzen.

Andere haben vielleicht eine andere, frühere Reaktion abrufen können.

Gemeinsam ist ihnen:

Die Urteilskraft in einer unerwarteten Situation entsteht durch Flexibilität und Erfahrung.

Wie übt man Flexibilität?

Indem man sich mögliche Ereignisse vorstellt.

Wie reagieren unsere Gegner, wenn ich dies oder jenes sagen würde? Wie die Medien?
Wie würden wir reagieren, wenn die anderen…?
Was wäre das Horrorszenario?

99% des so Erdachten tritt nie ein. Aber die ständige Auseinandersetzung mit Eventualitäten schafft Flexibilität.

Wie gelangen wir zu Erfahrung?

Nicht das Alter bringt sie, nicht die Jahrringe.

Es sind meist Fehler, die wir begangen hatten und die wir später vermeiden, nicht immer rational überlegend, meist intuitiv, auch aus dem Bauchgefühl.

«Aus Fehlern lernen» ist nur möglich, wenn wir die Ursache eines negativen Ereignisses auch bei uns selber suchen.

Deswegen geht es nie darum, eine schwierige Situation einfach nur „zu bewältigen“, sie trotzig zu überstehen oder gar, sie einfach auszusitzen.

Resistenz allein genügt nicht: Resistenz heisst wörtlich «widerstehen», ist ein Kraftakt. Aus Abwehr und Standhaftigkeit wächst keine Erfahrung

Sich mit einer Krise auseinanderzusetzen und aus ihr lernen bedeutet Resilienz: wörtlich «zurückspringen», nicht wie angewurzelt kleben bleiben.

Resilienz ist ein Erfahrungsprozess, der in Krisensituationen wächst.

Er kann das nächste Mal wieder abgerufen werden.

Beispiele:

Gegen einen Vorsteher eines Bundesamts wurde wegen einer früheren Tätigkeit strafrechtlich ermittelt. Weil wir sofort mit der Nachricht an di Öffentlichkeit gingen und ich zu ihm stand, konnte er mit Billigung des Gesamtbundesrates und des Parlamentsausschusses seine (sehr gute) Arbeit als Chef weiter leisten.
- Dem lagen zugrunde die Erkenntnis, Erfahrung: Irgendwann wird die Tatsache der Strafuntersuchung öffentlich. Wenn darauf reagiert werden muss, hat man bereits verloren. Deshalb agieren und raus!
Fall Patrick Fischer:
- Dass das Strafverfahren und die Strafe irgendeinmal bekannt werden, muss dem Betroffenen
  - und, wenn er es auch wusste, auch dem Verband,

klar sein. Der einzig kluge Rat wäre gewesen:

Raus damit, also aktiv kommunizieren.
statt später zögerlich und unter Druck reagieren.

Liebesaffäre im Bundesgericht: Wieso warteten all die Richterinnen und Richter, die es wussten, auf die Weltwoche?

Leadership in der Demokratie

Demokratie ist mehr als eine Organisationsform eines Staates.

In der Eidgenossenschaft sollen alle mitverantwortlich sein:
«Jede Person nimmt Verantwortung…wahr» (Art. 6 BV)

Unser Land wird durch das Zusammenspiel von Politik, Kultur, Wissenschaft und Wirtschaft geleitet.

Es folgen Beispiele aus der Vergangenheit bis und mit Reaktion zu Zollhammer Trump.

Die gemeinsame Bewältigung einer neuen Schwierigkeit wird erleichtert, wenn die Zusammenarbeit eingeübt ist. Eine solche kollektive Identität hat die Schweiz mehrfach bewiesen.

Es folgt weiteres Beispiel aus den bilateralen Verhandlungen mit der EU.

Entscheidend ist der Wille zur Zusammenarbeit,

Wille zum Kompromiss
Freundschaften über Parteigrenzen
Leadership ist nicht militärischer Führungsstil, kein top down Management, sondern bedeutet gemeinschaftliches Führen, gemeinschaftliche Verantwortung. Leadership ist die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren, zu motivieren und auf ein Ziel hin zusteuern.

Das wird durch Rituale eingeübt:

Zum Beispiel, indem sich die ehemaligen Bundesratsmitglieder mit dem aktuellen Bundesrat zu einem Mittagessen trifft. In diesem Jahr findet dieses Essen genau heute, 20. Mai über Mittag, also jetzt zeitgleich statt.

Ich habe Adolf Ogi gesagt, ich könne nicht kommen, weil ich die schwierige Aufgabe übernommen hätte, über Leadership zu sprechen. Er langte in seine Tasche und sprach: Nimm diesen Kristall mit. Er ist Tausende von Jahren alt. Mit ihm kommt alles gut:

«Ich weiss es aus Erfahrung.»